På automatpilot i overdrive
Samarbejde er en af de mest grundlæggende piller i det moderne samfund. Det falder os naturligt at opsøge andre mennesker, fordi vi er biologisk og socialt programmerede til at søge anerkendelse og bekræftelse hos andre. På arbejdsmarkedet er der en fundamental forståelse for, at samarbejde er nødvendigt for at få en virksomhed til at fungere optimalt.
Ingen kan gøre alt selv, men arbejdsmarkedsfortællingen om blæksprutten, der kan gribe noget med alle otte arme, hersker stadig, selvom kognitionsforskningen for længst har punkteret myten om multitasking.
I et interview med Deborah Milstein fortæller Rob Cross, som er Professor of Global Leadership ved Babson College i Wellesley, Massachusets, om sin bog Beyond Collaboration: How to Work Smarter, Get Ahead, and Restore Your Well-Being. Helliggørelsen af samarbejdet som en uskreven arbejdskode har også en skyggeside, fordi vi ikke bruger nok tid på at tænke over, hvordan vi bruger samarbejde som et værktøj til at arbejde effektivt, hvor det er det, man arbejder sammen om, der er det vigtige - og ikke samarbejdet i sig selv. Det fører i sidste ende til, hvad Cross kalder ‘overcollaboration.’
Vi spilder ikke tiden, fordi vi ikke ved, hvordan vi indberetter, evaluerer og systematiserer. Det har aldrig været lettere, og vi har aldrig brugt mere krudt på det. “We can track expense receipts down to two decimal places because of the sophistication of our systems, but organizations have to become more sophisticated at seeing the actual collaborative footprint of work. And people must be better equipped to manage collaboration in this hyper-connected world,” siger Cross.
Møder hvis eneste formål er at finde ud af, hvornår de næste møder skal afholdes, rapporter der ikke bliver læst, og dokumenter der ryger i kredsløb hos 4-5 forskellige mennesker, fordi det forventes, at alle har adgang til alt hele tiden, er symptomer på et større problem. Så hvordan kan vi få mere ud af samarbejde uden at gå i stå i refleksionen?
Folk plejer at pege på, at det er lederne, der har ansvaret for det, fortæller Cross, men det helt enkle svar er, at det handler om kultur, og hvordan vi administrerer forventninger og tillid. Hvad ville der ske, hvis vi åbnede hvert møde med at svare på, hvad vi ikke har tænkt os at bruge tid på at snakke om? Det er på den ene side et lavpraktisk spørgsmål om, hvordan man så bruger den tid, der ikke længere er spildtid. Men det er også et større spørgsmål om at finde en strategi, der kan modarbejde oversamarbejdet.
Men strategi er ikke et forkromet, aflukket rum, det er en spejling af kulturen og vice versa. Hvis vi gør en aktiv, strategisk indsats for ikke at spilde hinandens tid - og det handler i høj grad om, hvordan vi indtager, selekterer og videregiver information, så andre ikke behøver lave sorteringsarbejdet igen, så er det første frø sået for at kunne kultivere en samarbejdskultur, der ikke kører på automatpilot i overdrive.
